Qual è il ROI nel coaching

Posted by | 07/12/2014 | Articoli | No Comments
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Controllano i risultati di fine anno e dopo il secondo si accorgono che non sono allineati agli obiettivi che avevano fissato. Così ripensano al coaching, a quella proposta che gli era stata fatta e alla quale non avevano dato valore, perché loro sono dei bravi manager, fidati dirigenti, non hanno bisogno di farsi allenare da altri. Nei due anni trascorsi, hanno anche letto libri, si sono confrontati alle cene aziendali e nei momenti di riunione comuni.

Sebbene le convinzioni siano radicate, le sollecitazioni dalla direzione generale e dal mercato esterno sono forti, bisogna fare qualcosa di diverso rispetto a prima, i risultati vanno raggiunti!

Si procede con l’incarico di un coach che ascolta e fa la sua proposta: allenare partendo dalla leadership alla rivalutazione delle singole competenze. Un processo che coinvolge tutti, verticalmente e trasversalmente. Un progetto che spaventa e allo stesso tempo incuriosisce. Mai prove così grandi erano state messe in atto sul personale. A volte i risultati sono fecondi a volte lasciano a desiderare o sono parzialmente inefficaci. Perché questo accade?

Semplice: il coaching non è un prodotto che si compra e si conta su quante persone si applica, il coaching è una formazione, un allenamento mentale di uomini, donne che possono diventare LEADER. Cosa diversa da essere abili tecnici esecutivi, nelle varie direzioni aziendali.

Ci sono tre ragioni perché nell’azienda non si raggiungono i risultati nonostante l’applicazione del coaching:

ragione n. 1) Non è chiaro che cosa sostiene il programma di coaching

Quando si allenano le persone senza un loro passionale e personale coinvolgimento. È come studiare una lingua facendo solo ed esclusivamente esercizi di grammatica. L’alunno dopo un po’ sarà svogliato e difficilmente ricorderà i corretti tempi verbali. Diverso sarà fargli applicare i verbi a quello che sono le sue reali esperienze. La mente collegherà regola a visione esperienziale, immedesimandosi a quello che sta studiando.

Il coaching deve avere un obiettivo significativo per il soggetto e per la squadra (in caso di coaching di gruppo). Ci deve essere il “fuoco interno” che brucia tanto da farli muovere e compiere la prima azione.

Altro elemento fondamentale è COSTRUIRE una cultura di impegno, responsabilità reciproca, organizzazione e poi la fiducia. Senza di questa non c’è rapporto di coaching che duri tra coach e coachee, tra coach e azienda committente. Per produrre un risultato specifico, bisogna avere una connessione tra coaching e i risultati di business, definire una piattaforma onesta, reale, motivante, stimolante, un risultato economico impattante. Questo programma va condiviso con la gente che lo sta facendo, solo così i loro comportamenti porteranno a risultati specifici.

ragione n. 2) Il manager o dirigente non è in possesso di persone responsabili

Avere persone responsabili nel team è il dono più grande che un’azienda può avere e anche una delle qualità più difficili da creare. Le persone responsabili sono coloro che sono abili a rispondere, sanno dire cosa faranno, fanno quello che dicono, sanno comunicarlo per tempo e quando non riescono, lo comunicano in modo da coinvolgere tutta la squadra a un riallineamento.

Quante persone sono in grado di ammettere che non sono in linea con quanto gli è stato chiesto di fare? Cosa c’è che glielo impedisce? Questa è l’onestà a cui accennavo poco prima, il coaching è trasparenza. I leader valutano i collaboratori in funzione di questa onestà: chi fa cosa e come la farà. Allo stesso modo, il team, i colleghi valutano i leader per gli stessi valori. Così si cambia una cultura aziendale poco profittevole o pervasa dal principio dello “scarica-barile”.

Diffondendo nuovamente questa cultura dell’assunzione della responsabilità, usciremo da questo immobilismo per paura di sbagliare.

ragione  3) Il processo di coaching si complica troppo

Il coaching deve essere come un supporto alla persona che lo svolge, non come una “cosa” che “deve” fare; la persona diventa meno propensa quando è sotto pressione. Le esperienze con risultati più efficaci sono quelle semplici, chiare, con prontezza di risposte alle domande che il coach induce per lo sviluppo delle azioni. Far osservare al coachee come “fa le cose” è di grande aiuto per lui, per farle acquisire consapevolezza, realtà, spesso sopravvalutata. Coinvolgere le persone in azioni che fanno già nel loro lavoro, aumenterà in modo naturale le loro performance e verrà vissuto come un omaggio.

Il coaching risulterà come un reale supporto al lavoro, il manager vedrà risolti molti blocchi agli incarichi affidati, programma e risultati troveranno così naturale fluire.

Liberare le persone dai giudizi e farle fare quello che sanno fare bene, metterle al posto giusto per sfruttare le loro naturali potenzialità. Aiutarle a comunicare quando non ce la fanno, semplificare le relazioni di coaching e l’azienda potrà misurare il ROI dei propri collaboratori come qualsiasi altro bene o programma aziendale.